Come diventare leader nella trasformazione digitale – BRAND VOICE

Perché l’innesto abbia successo occorre rispettare determinate condizioni di attecchimento. E se nell’ambito della botanica queste condizioni hanno a che fare soprattutto con il genoma delle piante, le tecniche e le tempistiche di taglio, per quanto riguarda l’adozione e la buona riuscita di un processo di trasformazione digitale, sono quattro le condizioni verso le quali chief digital officer, dipartimenti IT e top management devono alzare la soglia dell’attenzione. A illustrare quali sono e come procedere per radicare interventi e migliorie nella vasta complessità dell’organizzazione aziendale è Emanuele Veratti, partner e digital practice leader di Bain & Company, società di consulenza strategica che in Italia è presente e opera con 500 dei suoi 8mila specialisti impiegati a livello globale. E che non ha affatto smesso di crescere, come dimostra il varo del Digital Innovation Hub negli uffici di piazza Cordusio a Milano che porterà all’assunzione di 40 persone nel giro di un paio d’anni, soprattutto ingegneri, designer, data scientist e sviluppatori. Senza dimenticare le innumerevoli partnership che la società nata a Boston nel 1973 e in Italia dal 1989 sta avviando con startup, università e centri d’eccellenza del made in Italy che a vario titolo operano nel campo dell’innovazione e della ricerca applicata. Realtà con cui Bain intende collaborare per arricchire l’offerta di servizi e per il bene dei suoi clienti.

La prima condizione perché la trasformazione digitale attecchisca con profitto in azienda, o in altro tipo di organizzazione complessa, spiega Veratti, è la “centricità del cliente”, che non vuol dire semplicemente “mettere le sue esigenze al centro della propria strategia”, bensì domandarsi “cosa dobbiamo fare noi, come dobbiamo cambiare, per riuscire a trasformare la sua esperienza in qualcosa di unico ed esclusivo”. La seconda condizione è rappresentata dalla capacità di saper utilizzare i dati. “Di concetti quali advanced analytics o data driven strategy si parla ormai da tempo”, constata Veratti, “ma è giunto il momento di scaricare a terra tutto il loro potenziale” rendendolo fruibile nel concreto del lavoro di ogni giorno. Le altre due condizioni fondamentali per recepire benefici e potenzialità della trasformazione digitale sono: l’accettazione e adattamento alla “nuova cultura aziendale che sottostà alle moderne professionalità”, senza avere pretesa alcuna di cambiarla o piegarla al consueto modus operandi dell’azienda ma aprendosi alla novità (“e non è solo un tema generazionale”, tiene a precisare Veratti); l’orientamento, infine, della progettualità verso il “breve termine”, perché, conclude il ragionamento, “sta diventando sempre più complesso fare piani anche solo a due anni e occorre dunque saper riadattare di volta in volta metodi di lavoro e ricalibrare il business”.

Va da sé che per porre in essere simili condizioni, oltre a eccellere nel proprio settore di riferimento, un notevole aiuto può venire proprio dalla consulenza qualificata di soggetti terzi all’ordinaria quotidianità della governance aziendale, che rappresentano sempre più una risorsa strategica irrinunciabile. Non fosse altro perché ricerca e sviluppo sono sempre meno appannaggio esclusivo di dipartimenti interni all’azienda, e sempre più oggetto di contaminazione continua con il mondo delle startup o di chiunque sia capace di visione e innovazione. Ed è anche questo il mondo che Bain & Company intende coinvolgere nelle attività del suo Digital Innovation Hub per poter continuare a offrire insight sui diversi mercati e servizi d’eccellenza, allargando sempre più gli orizzonti del top management aziendale cui si rivolge con trent’anni di autorevolezza alle spalle nel campo della consulenza.

“Bain lavora con i leader e i capitani di industria in Italia e in tutto il mondo per portare risultati concreti e duraturi attraverso la digital transformation”, dichiara Chris Brahm, global leader del Technology & Analytics Group di Bain & Company. “Il nuovo Digital Innovation Hub a Milano è il luogo dove uniamo tecnologia all’avanguardia, analytics e visione innovativa per lavorare in partnership con i nostri clienti per disegnare e creare il loro futuro”. Ma ecco qualche esempio dei benefici che si possono generare quando un processo di trasformazione digitale è governato con profitto da parte del top management aziendale, nel rispetto delle suddette condizioni.

Come emerso lo scorso gennaio a San Francisco, in occasione della 38esima conferenza che ogni anno J.P. Morgan dedica all’healthcare, le innovazioni dell’industria 4.0 applicate al settore farmaceutico sono in grado di generare risparmi sui costi nell’ordine di grandezza del 20%, in particolare: 17% di risparmio sui costi di produzione, 15% di risparmio sui costi di conversione delle materie prime in medicinali e 14% dall’aumento della precisione nelle consegne. Secondo quanto risulta a Bain & Company, inoltre, nel comparto delle assicurazioni il ricorso a dispositivi mobili sta crescendo moltissimo, tanto nel ramo auto quanto in quello della previdenza e della cura della persona: il 40% della clientela utilizza almeno un device connesso, il 72% ritiene che in futuro dovrà farlo. Ma soprattutto un terzo dell’utenza che decide di servirsi di strumenti digitali, gestisce il suo profilo in autonomia, senza mai rivolgersi di persona al proprio consulente in un anno. Al tempo stesso, però, l’interazione con il proprio profilo è cinque volte superiore rispetto a chi non utilizza dispositivi elettronici. Senza contare poi che in questo settore stanno cominciando a entrare player digitali che non nascono come provider di servizi assicurativi. Uno scenario in cui chi non coglie le potenzialità del digitale è molto probabilmente destinato a perdere significative quote di mercato, se non addirittura a scomparire.

Un’ulteriore evidenza registrata da Bain & Company è che l’adozione di appropriati ed efficaci tool digitali consente di implementare la resa del reparto commerciale, di aumentare le vendite, quale che sia il settore di riferimento. Le compagnie più performanti, infatti, ricorrono a un 25% in più in media di strumentazione digitale rispetto a quelle che crescono di meno, sono due volte più propense ad aggiornarsi e a manutenere adeguatamente il funzionamento delle applicazioni utilizzate. Mentre nel campo della manifattura, chi accoglie la spinta del digitale grazie all’automazione e all’analisi dati, cresce in efficienza del 15/20% in media.

Trasformazione digitale però non è uno slogan e l’implementazione dei benefici che essa può generare ha bisogno di una strada, di un percorso di crescita equilibrato e sostenibile, scandito da tappe definite. Se ne sono accorti al World Economic Forum di Davos di cui Bain & Company è partner. “Cosa stanno facendo i leader della trasformazione digitale?”, si è chiesto Hernan Saenz, global practice leader. “Innanzitutto, tutto ciò che essi fanno è basato su di una strategia e gli obiettivi stabiliti (velocità, affidabilità e flessibilità) sono chiaramente definiti al di là dei costi. In secondo luogo, sebbene essi comprendano le tecnologie, incluse le più moderne come il calcolo quantistico o i robot intelligenti, definiscono sempre quali possono essere le declinazioni concrete come fanno, per esempio, nell’automazione e nell’automotive. Terzo aspetto è che i digital leader scelgono: fanno meno cose ma le fanno in grande”, spiega Saenz, “mentre altre aziende lanciano troppi progetti insieme ma rimangono bloccate in quello che viene definito come un ‘purgatorio digitale’. Quarto e probabilmente più importante aspetto è la capacità di costruire sinergie di scala per digitalizzare la forza lavoro, adottando anche modalità di lavoro agili per far crescere l’organizzazione costruendo solide partnership con clienti, fornitori e start-up. Infine, i digital leader prendono decisioni in modo fastidiosamente veloce e quando lo fanno avviano processi”.