Articolo apparso sul numero di dicembre di Forbes. Abbonati!
Inutile negarlo: dire birra italiana e dire Peroni significa, tanto da noi quanto all’estero, utilizzare due sinonimi. Tra i segreti del successo di quest’azienda internazionale dal cuore italiano c’è la capacità di darsi obiettivi e di perseguirli. E la figura chiave dell’ultimo triennio è senza dubbio Enrico Galasso, presidente e managing director di Birra Peroni. Lo abbiamo intervistato per saperne di più su di lui e sull’azienda, tra portfolio, sostenibilità e fattore umano.
Siamo al termine del suo primo triennio in Birra Peroni, potremmo definirlo un primo mini-ciclo. Se si guarda indietro, come ricorda la Birra Peroni che trovò il primo giorno? E come la vede cambiata oggi?
Riavvolgendo i tre anni, arriviamo a poco prima del Covid. Sono entrato nel 2019, quando Birra Peroni era in procinto di compiere 175 anni, e di lì a poco ci siamo trovati ad affrontare un momento senza precedenti. Ho trovato un’azienda molto legata alla propria tradizione, ai propri marchi, al fatto di essere un’azienda storica italiana. La prima ambizione era quella di fare in modo che le persone avessero voglia di costruire insieme i prossimi 175. Questa ambizione ha portato a tanti cambiamenti: dal cambio di visual identity, passando da un simbolo quasi nobiliare a un logo più contemporaneo, al lancio di nuovi brand, passando per la sostenibilità e, non da ultimo, per le persone, che abbiamo rimesso al centro di tutto. Nelle ambivalenze che possono avere le grandi aziende, in cui si tracciano delle strategie molto people o customer centric, spesso la logica di profitto rischia di andare in contrasto. Per evitare che questo accadesse, insieme a tutto il gruppo Asahi, di cui siamo parte dal 2016, ci siamo dati il purpose di creare connessioni di valore. In questo modo, la sostenibilità ambientale e quella sociale diventano il filo conduttore delle nostre strategie. Facendo un bilancio, dopo tre anni quell’ambizione si è trasformata in risultati concreti.
Birra Peroni è un’azienda legata al nostro paese, con moltissimi dipendenti. Qui ha stabilimenti di produzione e uffici. Per voi è stato prioritario creare un ambiente di lavoro ideale. Quali sono le iniziative di cui andate più fieri?
Se c’è qualcosa che questa esperienza mi ha confermato, è che bisogna puntare sulle persone e sul loro potenziale. Per questo negli ultimi tre anni, quando si è parlato di persone, il principale obiettivo è stato quello di creare un ambiente in cui tutti si sentissero liberi di esprimere le proprie idee. Abbiamo lavorato per rendere l’organizzazione sempre più orizzontale, creando un management vicino, accessibile. Ci sono alcune iniziative che mi coinvolgono direttamente: ogni collega, quando preferisce, può prenotare un caffè con me con un click. Inoltre mi sono preso l’impegno di dare il benvenuto a ogni collega che entra in azienda, che sia in presenza o virtuale. Questo mi permette di essere costantemente in contatto con tutto il team e viceversa, ed è un modo per raccogliere spunti, opinioni e ricordare di mantenere vive le proprie idee e le proprie ambizioni, di non accettare quando qualcuno in azienda dice “si è sempre fatto così” o “si fa così perché l’ha detto Galasso”. Bisogna domandarsi sempre perché. Abbiamo fatto della valorizzazione delle diversità un valore e strutturato un piano per essere sempre più inclusivi, anche grazie al supporto di esperti. Inoltre abbiamo approfittato del Covid per ristrutturare gli uffici, con un duplice obiettivo: renderli più funzionali a una modalità di lavoro ibrida e dare un messaggio di cultura orizzontale, trasparente e, appunto, inclusiva. Nessuno ha più un ufficio personale, nemmeno io, e tutti i muri sono stati sostituiti da pareti di vetro.
